《精益创业》 新创企业的成长思维

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《精益创业》 新创企业的成长思维

内容简介

精益创业:新创企业的成长思维》内容简介:我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代,但无数创业公司都黯然收场,以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法,它源于“精益生产”的理念,提倡企业进行“验证性学习”,先向市场推出极简的原型产品,然后在不断地试验和学习中,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,灵活调整方向。如果产品不符合市场需求,最好能“快速地失败、廉价地失败”,而不要“昂贵地失败”;如果产品被用户认可也应该不断学习,挖掘用户需求,迭代优化产品。这一模式 不仅针对车库创业派,对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的,他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎,所以花费巨大精力,在各种细小的问题上进行打磨,结果,产品推到市场后,消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要,那么我们失败来的越快越好,这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环:想法—开发—测量—认知—新的想法。根据这种模式,我们创业的第一步是把想法变为产品,而且这时开发的产品是精简的原型,投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品,不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后,创业者需要把控局势,在不断的反馈和循环中测试产品,快速作出调整和改变,迭代优化产品,挖掘用户需求,达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前,以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。

目录

引 言 IX
第一篇 愿景
第一章 开端 003
创业管理 003
精益创业的根基 006
第二章 定义 012
谁才是创业企业家? 012
如果我是创业者,何谓新创企业? 014
SnapTax 的故事 015
七千人的精益创业 017
第三章 学习 022
IMVU经证实的认知 023
价值VS浪费 030
从何证实? 032
零的愚勇 034
IMVU之外的启示 036
第四章 实验 038
从点金术到科学 038
实验也是产品 044
乡村洗衣服务 046
政府部门中的精益创业? 048
第二篇 驾驭
第五章 飞跃 058
战略基于假设 059
现地现物 064
走出办公大楼 065
分析瘫痪症 067
第六章 测试 069
为什么第一个产品不完美 071
视频式最小化可行产品 073
贵宾式最小化可行产品 075
别在意那八个幕后人员 078
质量和设计在最小化可行产品中的角色 081
开发最小化可行产品中的减速路障 084
从最小化可行产品到创新核算 087
第七章 衡量 089
为什么看似枯燥的核算将改变你的生活 089
如何实行创新核算——三大认知阶段性目标 091
IMVU的创新核算 094
优化VS认知 098
小心虚荣指标 100
可执行指标VS虚荣指标 101
三个“可”的价值 112
第八章 转型还是坚持 117
创新核算带来更迅速的转型 118
能实现的转型数量决定新创公司的跑道 126
转型需要勇气 127
“转型还是坚持”的会议 129
转型失败 133
转型列表 136
转型是一个战略假设 139
第三篇 加速
第九章 批量 146
创业活动中的小批量 149
小批量的实例 152
大批量的死亡螺旋 155
要拉动,不要推动 157
第十章 成长 163
增长来自何方? 164
三种增长引擎 165
增长引擎决定产品/ 市场契合 174
引擎停滞之时 176
第十一章 适应 178
建立自适应组织 180
“五个为什么”的智慧 182
五大罪状之魔咒 186
五个为什么的实例 190
适应较小的批量 195
第十二章 创新 202
如何培养颠覆式创新 202
创造实验平台 205
培养管理组合 211
第十三章 尾声:杜绝浪费 217
组织的超能力 220
长期股票交易中心 225
总结 226
第十四章 参与精益创业运动 227
必修读物 228
沿展阅读 230
致谢 233
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《精益创业》的原文摘录

1.使用黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客。 使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率,亦称流失率。(所谓流失率就是指在任意一段时间内,没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。) 控制黏着式增长引擎的规则很简单:如果取得新顾客的比率超过流失率,产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”,其实就是自然增长率减去流失率。

2.具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递,是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者,他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品,就自然带动了增长。 病毒式引擎和其他增长引擎一样,由量化的反馈循环提供动力。这种循环称作“病毒循环”,其速度取决于“病毒系数”。这是一个数学术语,这个系数越高,产品的传播越快。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。或者说,每个顾客会带来多少位他的朋友?既然每个朋友又是一位新顾客,他们就可能会再介绍更多朋友。 如果一个产品的病毒系数为0.1,即每10位顾客中有1位会介绍1名朋友,这就不是一个可持续的循环。试想有100位顾客注册,他们将带来10个朋友加入。这10个朋友再介绍1个人参加,循环就到此为止了。 反之,系数大于1.0的话,病毒循环将呈几何级数增长,因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客。 依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数,这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化,都会让公司未来的前景产生戏剧性改变。 由此产生的结果是,很多病毒式产品并不直接向顾客收费,而是依靠广告这样的间接收入来源。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中,不能有丝毫窒碍。否则会使病毒式产品的价值假设测试变得非常困难。 对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值。

3.公司的增长率主要取决于三个因素:单一客户获利率、获得新顾客的成本,以及现有顾客的重复购买率。这些指标表现越好,公司增长得越快,也越赢利。它们是公司增长模式中的驱动因素。 当你在商业计划内众多的假设中挑选时,先选最冒险的假设来测试才有意义。如果你找不到降低这些风险的方法,何谈向理想进发、创建可持续业务,也没有必要测试别的假设了。 每次产品开发、营销或新创企业的其他活动,都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。 第一家公司设置了一个清楚的基准线指标、一个关于如何提高这个指标的假设,以及一套用于测试这个假设的实验。第二家公司的团队则不断争论要如何改进产品,立刻实施其中部分改动,一旦看到任何数量发生任何增长就庆祝一番。

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